Zong Qing Hou De Ying Xiao Zhi - Liu Si

       有一个奶味糖豆的案例。

           这种糖最初是人们在看电影时吃的，比如爆米花。然而，该公司希望扩大牛奶糖豆的市场份额，并试图将销售区域扩大到电影院以外。经过一系列的市场调研和分析，目标购买者被设定为10岁左右的儿童。事实上，每个人都会吃糖果。乍一看，该公司似乎仅限于儿童，市场圈太窄，不利于市场份额的扩大。然而，事实证明，该公司的自我限制策略是非常正确的。

           每一家公司都希冀自己产品的目标人群无限宽广，但是越宽广，产品越无法聚焦，试图讨好每一个人，结果往往适得其反，无法赢得每一个人的好感。以奶味糖豆为例，的确每个人都会吃糖，但是在已有雀巢、士力架、杏仁乐、丽丝等众多品牌的糖果世界里，如果奶味糖豆再盲目地把所有人视为购买者的话，那么它一上市就将湮没在众多产品当中，消费者也无法辨识出它的存在。而奶味糖豆公司把目标人群设定为10岁左右的小孩，突出该产品的“抗吃性”（可以吃很长时间，很划算），再配之以有针对性的广告，马上从众多糖果品牌中脱颖而出，吸引了小孩子们的注意力，从而迅速打开了市场，取得了成功。

           定位不同于其他工作（包括品牌、渠道和竞争），它需要先完成。这是一个不可避免的问题，比如你是谁，你去哪里。如果这些问题不回答，其他工作将很难做到。

           定位解决了方向性问题。一个知道自己方向的人更容易成功，一个知道自己方向的人越早成功。这并不是说他能变得多快，而是因为他不能走弯路。在茫茫大海中，如果你的方向不确定，你在任何方向上行驶都是错误的。

           定位意识在成长初期对企业或企业家起着至关重要的作用，因为在早期阶段，产品类型有限，可分配资源有限，宣传营销手段更加有限，迫使企业细分市场，成为或努力成为某一领域的领导者。这很容易让消费者和渠道提供商对产品有一个清晰和清晰的印象，而内部管理者和员工知道努力工作的方向。

           艾·里斯和杰克·特劳特列出了消费者的五种思维模式，帮助企业占据消费者心目中的地位，这五种模式帮助企业知道如何定位。

           模式1：消费者只能接收有限的信息。在超载信息中，消费者会根据个人经验、偏好、兴趣甚至情绪选择接受和记住哪些信息。因此，能够引起兴趣的产品类型和品牌具有进入消费者记忆的先天优势。

           模式2：消费者喜欢简单，讨厌复杂。在各种媒体广告的轰炸下，消费者最需要简单明了的信息。简化广告传播信息的诀窍不是长篇大论，而是集中精力把重点放在消费者心中，突破人们讨厌的复杂心理障碍。

           模式3：消费者缺乏安全感。由于缺乏安全感，消费者会购买与他人相同的东西，以避免浪费金钱或被朋友批评的风险。因此，在购买商品（特别是耐用消费品）之前，人们必须经过仔细的商品调查。广告定位向消费者传达简单易感兴趣的信息，使其品牌易于在消费者中传播。

           模式4：消费者对品牌的印象不会轻易改变。虽然人们普遍认为新品牌是新鲜和引人注目的，但消费者很熟悉他们真正记住的信息。

           模式5：消费者的想法很容易失去焦点。虽然流行的多元化和生产线的扩张增加了品牌的多样性，但消费者模糊了原有的品牌印象。

           宗庆后以娃哈哈儿童营养液一举成名，很好地诠释了创业初期定位意识的应用：

                       来吧，因为你以前卖过花粉营养液，宗庆后熟悉保健饮料的销售，然后自然选择了儿童营养液。以前的经验和方法正好可以用。

               第二，成为细分领域的第一。只有成为第一，才能有巨大的生命力，吸引眼球和关注。要成为第一，你需要限制自己，不要贪婪，不要考虑所有消费者的感受。

               第三，接近消费者是引爆产品的关键。这通常很容易被运营商忽视，也就是说，很容易把消费者抛在一边。正确的方法是接近目标消费者，听取他们的意见，让他们觉得这个产品是为他们制造的。

           菲利普营销大师菲利普营销大师·科特勒曾经总结过营销人员的工作：营销人员必须仔细选择目标市场，创造最合适的产品特点，制定有效的定价，并决定最合适的销售人员和营销预算的分配和分配方式。从宗庆后的营销实践来看，都是营销大师理论的证实。

           定位不能在产品开发阶段完成，它将贯穿整个营销过程。定位实际上是一种思维方式：通过定位，可以发现市场差距；通过定位，可以把握市场竞争模式和消费趋势；通过定位，可以发现和巩固竞争优势；通过定位，可以继续保持市场领导者的地位。

           当然，定位也是一次需要坚持的冒险。

       第六章 分析，战略转型是一场大冒险

           当一个企业在初始阶段取得成功时，它就像一艘驶出港口的船。之后的航向不是一目了然的，而是需要掌舵人根据外部环境不断调整。

           企业也是如此。以前的成功可能无法长期维持，以前的经验可能无法复制，环境在变化，总会有新的危机和考验。

           对于企业经营者来说，必须考虑如何确保企业的可持续利润。这不是一个很容易回答的问题。

           在熊彼特之后，绝大多数管理学家都会把创新作为答案。·波特在《竞争战略》中指出，决定企业盈利能力的首要和根本因素是行业的吸引力。

           经过详细分析，波特得出结论，竞争战略必须源于对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解，体现在新竞争对手入侵、客户议价能力、供应商议价能力和现有竞争对手之间的竞争五个功能上。

           这五种竞争力决定了企业获得超过资本成本的平均投资回报率的能力。因此，行业的盈利能力不取决于产品的外观或技术内容，而取决于产业结构。产业结构的相对稳定和健康发展将使整个行业的所有人受益。相反，它是无利可图的。

           虽然这段话并不晦涩，但它仍然学会了书包的味道。事实上，波特的意思是看到一个行业的潜力。每个行业都有所谓的天花板效应。达到一定阶段后，即使眼前的利益和利润相当可观，聪明的运营商也会选择等待机会转行。

           例如，流行的京东商城就是选择有吸引力的行业的标本案例。该公司历史上的一个根本转折点是它在2006年做出的决定：放弃当年9000万元的门店业务，专门从事当年只有2000万元的网上商城业务。

           为什么要放弃大或小？因为京东商城的老板看到了愿景：三年后，在线业务可以达到数亿，商店业务不可能增长这么快，还有国美、苏宁等强大的竞争对手，很难超越。

           更好的例子是万科的早期阶段。万科业务的早期阶段是多样化的，所有赚钱的业务基本上都涉及到，特别是当时的外贸业务，每年也可以带来数百万的收入，但王石看到未来更有潜力的行业房地产，所以他不情愿地放弃了所有其他与房地产无关的业务，包括外贸业务。这种长期的愿景和快决定为万科未来20年的繁荣发展奠定了基础。

           然而，决策并不像事后描述的那么容易和简单。当运营商真正处于这个十字路口时，他们必须经历一个痛苦的选择过程。人们有惰性，放弃现有的成功，寻找新的领域和机会，往往不愿意。

           即使你下定决心，开始新的尝试，短期内也是一个探索的过程。一切都是未知的，这一时期是无尽的痛苦。他们内心的挣扎、外部的怀疑和猜测将给决策者带来巨大的压力。因此，战略转型是内外的双重冒险。

           曾经带领英特尔创造芯片奇迹的安德鲁·格鲁夫在回忆他的经理生涯时感慨地说：商业成功包括它自己毁灭的种子。你越成功，就越多的人想从你的锅里走出来