Zong Qing Hou De Ying Xiao Zhi - Liu Si

       招，不断出新招，始终让对手处于疲惫的应战状态，让我们顺利击败对手。

           娃哈哈在每一次竞争中都处于主动地位，让市场上的话语权牢牢掌握在自己手中，逐渐超越竞争对手，成长为行业的领导者。

           企业竞争战略的最高境界是超越竞争，将企业经营提升到更高的水平，超越竞争对手，不与竞争对手纠缠在低水平，以摆脱竞争，升级竞争。

           企业升级和超越竞争有两种基本类型：一种是显性的，另一种是隐性的。

           所谓显性升级，就是企业通过技术不断升级超越竞争对手，在消费者或客户的感知层面，企业的产品不断升级。

           美国微软，日本SONY和韩国的LG这是一个典型的例子。他们通过每隔一段时间的技术升级，不断更新产品，始终超越竞争对手，使竞争对手始终处于劣势，几乎无法反击。通过这种持续的升级策略，企业不仅获得了高利润，而且几乎垄断了市场。

           娃哈哈和乐百氏的竞争也可以算是这种明显的竞争，即通过不断推出新产品类型来促进竞争升级。

           所谓隐性升级，就是企业以文化价值观为核心，不断升级整体管理模式和运营模式，超越竞争对手。

           中国的海尔是这方面的典型例子。早期，当中国家电行业的产品仍供不应求时，海尔率先进行了管理升级，从追求生产数量转向追求产品质量；当其他家电企业打价格战时，海尔在营销中实施了价值战，实施了五星级钻石服务，提高了消费者购买的海尔产品的价值；当其他企业进行服务营销时，海尔略升级……

           在仔细总结了娃哈哈的竞争创新过程后，我们可以发现娃哈哈的竞争创新可以取得良好的效果和可持续性有三个原因：

           第一个原因是企业家的思维创新非常重要，这是企业竞争创新的灵魂。

           当今世界500强企业的排名是企业竞争力、创新能力和企业家思维能力。娃哈哈集团能够拥有国内企业最强的竞争力和创新能力，归根结底是具有先进创新思维的企业经理。

           第二个原因是要做好企业的竞争创新，最重要的是要做好企业产品的多样化和专业化。

           企业产品的多样化和专业化是一个常见的问题，但它始终保持着新鲜，因为企业在竞争创新时必须以企业的发展布局和产品质量为前提，没有这两个前提的竞争创新是空谈。

           企业产品的多样化和专业化应坚持一产业、多产业的发展战略。企业在竞争创新中，至少需要有最好的主营业务，企业发展后，必须合理考虑社会和消费者的需求，必须为社会提供持续的产品，为消费者提供持续的服务，这些是企业未来增长的市场，也是企业竞争创新的主要因素之一。

           三是完善创新体系，把握创新规律，是企业竞争创新的保证。

           完善的创新体系是自主创新的基础。娃哈哈集团的竞争创新体系大致分为四个阶梯：第一个阶梯是娃哈哈集团的基础研发团队，其战略定位是追求核心新技术研发和产品质量体系改进，主要从事前瞻性、共性、关键技术研发；第二个阶梯是专业产品开发机构的研发，满足当前市场需求；第三个阶梯是专业研发支持平台；第四个阶梯是大规模、广泛的整体创新活动。

           把握创新规律是企业自主创新的必然要求。任何企业的核心技术都不可能一蹴而就。每个企业都应该明白，企业的技术发展是循序渐进的，企业的自主创新能力要达到高水平，就必须从今天开始，积极去做。今天千万不要想着买技术。积累资金后，可资研发，提高研发水平。那时候做任何事都可能来不及了。

       第四十九章 分析，独特的竞争优势

           独特的竞争优势的理念最早是在20世纪30年代的工业组织理论中提出的，但直到20世纪60年代中后期才开始迅速发展。著名的管理学家霍佛和辛德将这一概念引入了战略管理领域。他们提出独特的竞争优势是一个组织通过其资源部署获得的独特的市场优势。

           1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文。很快，越来越多的企业接受了核心竞争力的观点。企业之所以具有较强的竞争优势，是因为它具有核心竞争力。

           企业在发展过程中竞争的是核心竞争力。它是企业在与其他企业竞争过程中具有独家或相对垄断的竞争优势，可以给客户带来特殊利益，使企业获得超额利润。独特性是企业竞争力是否被称为核心竞争力的关键，因为在任何城市、国家和洲际市场，小企业和大企业都没有绝对的垄断。企业成功的关键是找到自己的定位，成功地发展企业独特的核心竞争力。

           波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森教授对企业竞争独特性的概念的解释是：企业发展的基本点应该具有独特的属性，这是企业的独特性，也是企业核心竞争力的重要组成部分。这种独特的属性必须具有独特的持久性，它定义了企业与其他企业的不同特征，其他企业无法模仿或难以模仿，因此企业可以在长期竞争中处于领先地位。

           中国一直是世界上拥有最大潜力的消费市场，不论是本国公司还是外国公司都十分看好中国市场潜在的消费力。现如今，全球500强企业中就有400多家进入了中国市场。但是，由于中国市场存在着非常多的不确定性因素，因此导致很多的外国企业在进入中国市场之后都没有实现盈利，从进来就亏损到现在的企业非常之多。事实上，在中国这块充满神秘色彩的市场上，水土不服引发亏损的企业不光是外国企业，就连生在中国长在中国的很多企业都犯过外国企业犯的错。

           娃哈哈集团从一开始就制定了独特的市场竞争战略，建立了独特的市场竞争体系，为其发展奠定了坚实的基础。

           以娃哈哈为代表的中国商业评论评价了独特的竞争模式：娃哈哈、乐百等优秀企业有许多值得称赞的伟大举措，但更多的是游击战术的胜利。

           在中国饮料市场，由于太多的不确定性，即使是像可口可乐这样的世界饮料巨头也在进入中国市场10年后开始盈利，而另一个世界饮料巨头百事可乐在进入中国市场20年后开始盈利。

           中国百事公司总裁朱华熙解释了百事中国连续20年的亏损：* 首先，中国饮料行业的政策在符合国际惯例的过程中滞后。例如，外国企业在中国设立工厂必须得到中央政府的批准，地方政府无权批准，这使得百事布局的思维未能完全扩大。* 二是企业规模效益比例存在问题。由于中国只有14家百事可乐灌瓶厂，产品配送量有限。* 第三，中国消费者在明星广告心理中的作用使得百事可乐公司在为明星支付广告费和广告广播制作上花费了大量资金。

           事实上，当可口可乐在20世纪90年代进入中国饮料市场时，它也遇到了百事可乐公司遇到的问题。在解决这些问题时，宗决定让娃哈哈打一张独特的竞争牌。

           宗庆后有两种独特竞争：一是以独特的企业竞争模式赢得市场，即在既定产品和消费者群体的竞争中突出独特性，注重产品结果；二是以独特的行业竞争模式赢得消费者，即在国家宏观监管体系环境中突出独特性，注重行业布局结果。

           事实证明，宗庆后为娃哈哈集团设计的独特竞争牌是一张王牌，突破了中国饮料市场，最终成为行业领先企业。

       第五十章 案例1非常可乐

           非常可乐，中国人自己的可乐，非常可乐，