Ying Xiao De Ben Zhi (Bao Zi T - Bao Zh

       nditex集团旗下有一家从事面料生产的公司Bershka公司。对于一家集团公司来说，从面料到服装，创办服装生产ZARA公司是合乎逻辑的。如今，世界顶级服装品牌企业正在跟随面料，包括纤维、纱线、面料、印染和后分拣技术进步，推动服装企业及其产品品牌的发展。中国服装业的发展路径不同，大多以服装品牌企业为领导者。古人说好米饭做好米饭，聪明的女人没有米饭很难做饭。这极大地阻碍了中国当地企业走上了高端服装品牌的道路。

           据说，据说，ZARA进入服装行业之初并不顺利，零售商及其门店一度大量退货，几乎倒闭；相反，建立自己的零售店网络和物流供应体系。ZARA意识到产品设计、生产加工、门店销售的全过程必须通过和控制，或企业内部价值链的全过程。依托这一核心理念，建立了控制价值链的所有环节和可能的变量，直到产品被客户购买的核心理念，统一价值链的整个过程及其各个环节。ZARA最基本的款式只有20%，即常年可销售的款式，在亚洲等低成本地区生产合作工厂。其他安排在自有工厂生产(见图7-3）。

           图7-3ZARA的供应链

           对ZARA拥有一个完整的供应链意味着库存不能转移到第三方，不良库存不能转移到经销商或零售商；相反，每个产品都必须依靠自己的资源和力量转移到消费者手中。这意味着我们必须充分发挥供应链的作用，提高产品的生产力和交换能力。同时，将供应链的作用引导到企业-消费者的联系水平，创造独特的ZARA品牌；因此，维护ZARA自有供应链的正常运行。品牌的实质是，“企业—消费者”的关系；创立品牌的实质是，构建并维系“企业—消费者”之间的关系体系。一般服装品牌店都有常客或主顾，ZARA人均每年光顾品牌店17次，而其他品牌店只有4次。

           要建立企业-消费者之间的联系，必须赋予ZARA自有供应链以独特的范式或供应链范式响应市场需求及其变化，即品种多、周期短、批量少、成本低。事实上，ZARA是丰田在服装行业经验的成功翻版。

           ZARA遵循自己的供应链范式，以更高的品味、更好的性价比和不断变化的时尚服装，支持和改善目标消费者的生活方式。经过大约30年的不断努力，哈佛大学的研究人员最终创立了一个被称为快速时尚的新品牌（Fast Fashion）。2005年，ZARA销售收入为67.41亿欧元。2006年，全球品牌排名第77位，仅次于阿迪达斯，品牌价值42.35亿美元。2008年销售收入超过美国的盖普品牌，成为世界首屈一指的大众品牌。

           与供应链的范式相对应的是供应链的模式。范式是眼睛看不见的内在真理；模式是眼睛看到的外在形式。从组织结构可以看出，ZARA自有供应链的模式由两部分组成。一部分是市场拓展部-生产部-物流部IT部门组成；各相关部门的共同目标是不断提高响应市场的速度。提高响应市场的速度不仅是整体运营效率的关键，也是另一部分正常运营的基础，包括减少批量、增加品种或提高品种能力。另一部分由产品业务部-采购部-市场部-设计部组成；各相关部门的协调原则是不断提高适应市场的能力（见图7-4）。

           图7-4ZARA组织结构图

           假如把。如果把ZARA进一步织结构图的进一步恢复，我们可以清楚地看到两个部分对应的两个内部价值链。一个价值链的目标是通过各个环节加速，提高整体通过能力，减少批量，不断提高响应市场的速度，减少供需偏差和损失，提高产品生产力。另一个价值链的目标是依靠采购部、市场部和设计部的协调，有效结合技术进步成果（真实）、市场需求知识（善）和艺术品味（美），提高产品真、善、美和产品交换（见图7-5）。

           经过30年的努力，ZARA供应链模式显示出强大的竞争优势。一般来说，随着生产和销售规模的不断扩大，折扣销售和库存积压的风险也会增加。如果平均价格低于65%，品牌将无法保留；如果剩余库存超过20%，企业将无利可图，现金流将为负。当边际利润趋于零或负时，扩大生产和销售规模毫无意义，只能进一步恶化业务状况（见表7-1）。

           图7-5ZARA内部价值链的结构

           表7-1ZARA供应链模式的优势

           从表7-可以看出，当欧洲品牌企业的销售收入达到20亿欧元时，平均售价和剩余库存趋于恶化。中国服装品牌企业的情况较差，销售收入达到7亿元时，平均售价和剩余库存趋于恶化。ZARA销售收入达到60亿欧元，两个经济指标仍处于良好状态。这表明其速度经济模式仍有潜力，可以支持更大的生产和销售规模。因此，企业能做多少取决于其背后的经营模式；就像人体一样，不能盲目追求外部体积，取决于身体的强度。肥胖并不强壮。

           2.ZARA的生产性

           提高产品生产力最有效的方法是按照速度经济的原则缩短供应周期。缩短周期有两种方法，一种是提高速度，另一种是减少批量。

           一是提高速度或通过能力。ZARA提高速度的具体措施是增加供应链各环节的资源配置，提高各环节的通过能力。例如，在订单处理过程中，根据整体要求设定目标，在8小时内分解所有订单，永远不要浪费一分钟。然后，根据这个链接的目标，分配资源和人力。淡季配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人。

           在加工过程中，建立了20个高度自动化的印染中心和切割中心。在每个印染中心和切割中心周围，有500家外包加工厂或手工车间，主要从事缝纫生产业务。并与现代地下物流传送带相连，将切割的衣服直接送到外包工厂和车间。形成200英里的集中生产加工基地。西班牙有20个生产基地，每个生产基地需要数十亿欧元的投资。服装行业不同于汽车行业，受时尚或过时因素的影响很大，所谓的活纱、死布、烂衣服。ZARA印染和切割的时间必须最大限度地延迟，以最大限度地降低印染和切割过程中的库存风险；但是，一旦印染和切割完成，弓就不会回头，必须尽快加工成服装，送到零售店销售。

           在物流配送环节，建设2个60万平方米的配送中心，昼夜运行24小时；运输车辆像地铁一样准时，货物上车，无论是否装满，都按时运输。为确保各过程与环节的连接，减少停留、等待和转移时间，设立专人跟踪订单处理、材料采购、生产、外包加工、物流配送等操作流程，在时间进度、产品品种及其数量上保持同步，直至到达零售店、柜台销售。物流配送速度非常快，24小时内到达欧洲大部分商店，48小时内到达美国，72小时内到达上海和日本。

           第二，减少批量，或减少每批产品的数量；这也是丰田准时系统的原则，只在必要时提供必要的产品和数量。减少每批次的数量可以通过每个加工环节提高每批次的速度。如果一批500件，在一个链接中停留半小时；然后一批5000件，停留5小时。

           减少批量的最高境界是一批次。日本企业被称为单件流生产（One Stream Production）。减少批量的所有困难都是缩短品种转换所需的时间，使品种转换的时间为零。只有不断缩短品种转换时间，才能有效减少或增加批次。影响批量或经济批量的主要因素是品种转换时间和人力投资。

           减少批量，缩短品种转型所需的时间，实现一流生产，是一件事，提高生产灵活性，使生产活动领域能够按需生产，能够有效调整供需偏差，调整供应期，根据市场需求期供应产品。在这里，期是时间范围内的数量，例如，每月、每周或每天需要多少