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       道歉意味道:芟裢哦右谎献鳎蔷涂梢砸恢弊ぷ鳎钡缴枇⒒蛞肴癈EO时机成熟。

           这里，这里，Crowded Ocean公司必须插话。当我们第一次见到苏莫日志团队成员时，他们自豪地告诉我们，他们所有的决定都是协商一致做出的。与此同时，他们也这么认为，因为我们在最初的几个月里与苏莫日志合作了14个月。（应该注意的是，我们不建议将一致性作为一种管理原则。虽然这在理论上是值得称赞的，但它可能与创业环境中的快节奏相矛盾。）苏莫日志止与我们合作时间最长的企业，这就是为什么。

           最后，在公司于2012年初正式启动并发布第一款产品后，创始人解决了他们的问题CEO销售需求·卢瓦塞勒（Vance Loiselle）加入2012年春季，出任CEO并带来了他的小型企业直销团队。克里斯琴回忆说：我们在企业文化方面经历了重大变化。这就像一个集体的电休克治疗。一方面，销售人员不可思议地积极，迫使产品部门做出改变；产品设计师已经习惯了自己的节奏和环境，从未感受到如此直接的压力。另一方面，来自大公司销售环境的小团队从未被告知不或你滚动。

       推荐阅读

           1. “The Startup Genome Project，” http：//bit.ly/2fYTY0u.

           2. Aileen Lee，“Welcome to the Unicorn Club，2015： Learning from Billion Dollar Companies，” http：//tcrn.ch/29n96Qj.

           3. Claire Cain Miller，“What it’s like to risk it all in Silicon Valley，” New York Times，February 27，2016，http：//nyti.ms/1QlX4IY.

           4. “Conducting Employment Interviews—Hiring How To，” Wall Street Journal，http：//bit.ly/2fxiCHh.

           5. Anita Woolley，Thomas W. Malone，and Christopher F. Chabris，“Why Some Teams Are Smarter Than Others，” New York Times，January 18，2015，http：//nyti.ms/2fZ2I6Q.

           6. “Inclusion and Diversity at Slack，” Slackhq.com，http：//bit.ly/2fxiE1I.

           7. “Huge study finds that companies with more women leaders are more profitable，” Qz.com，http：//bit.ly/2fZ0LHs.

           8. Claire Cain Miller，“Is Blind Hiring the Best Hiring?” New York Times Magazine，February 25，2016，http：//nyti.ms/1TAF7rf.

                   Aileen Lee，“Welcome to the Unicorn Club，2015： learning from Billion Dollar Companies”。

                   Miller，“What it’s like to risk it all in Silicon Valley，”New York Times。

                   Inclusion and Diversity at Slack，” Slackhq.com。

       第7章

       让蓝图落地

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           莉莉·汤姆林（Lily Tomlin）

       通往成功的道路总是在建设中。

           克劳德。克劳德·奥切安

       90%的企业试图走上成功之路，最终只看到这条路不通的标志。

           在第五章中，我们重点讨论了企业的基础，包括核心内容、虚拟化功能和商品元素在企业建立过程中的差异，如何开发早期客户，如何制造早期产品，如何将客户开发与产品开发相结合，实现早期成功。

           然而，目前的情况是，消费者，甚至企业中的产品所有者，都不可避免地忽视了整体情况——他们只看到你允许他们看到和购买的东西。现在是时候退一步思考，提醒自己关注整体情况了，然后迎接挑战，让你的早期用户在构建整个蓝图的过程中感到满意（或者把它们变成产品的支持者或粉丝）。

       综合视角：愿景-功能连续体

           在我们的客户中，只有少数能够清楚地表达他们正在构建的综合视角，或者因为他们在早期阶段（第一批产品和第一阶段的销售）非常集中，或者在与创始人的早期对话后，他们的想法已经存在于他们的脑海中，但尚未清楚地表达出来。为了帮助他们清楚地概述冒险中的各种场景，我们创造了愿景-功能连续体（The Vision-Function Spectrum）本分析工具(见图7-1）。

       图7-1 愿景-功能连续体

           关于愿景-对于功能连续体，首先要注意不同类型的销售或营销对象的数量。这对大多数创始人来说是非常令人惊讶的。虽然愿景是你的最终目标（也是最重要的），但它绝不是唯一的目标。在销售你的解决方案时，你至少应该关注六个对象。如果你考虑现有和潜在员工，你会更加关注他们。记住，无论是为了吸引他们还是留住他们，你总是在销售他们，或者完美地把他们变成产品或企业的热情支持者或粉丝。

           让我们从这些数字开始，即我们按照自己的想象设定的“101”和“202”。作为你的核心产品，“101”是你最大的市场风险，也是你验证企业的愿景与核心技术的第一个证据。“202”是已经成立的企业和已推向市场的产品或解决方案，是投资者把钱投入到公司的原因，也是分析师们对你表示关注的理由。

           愿景是企业CEO(也是创始人，没有区别)的管辖范围。他们的工作是建立一个吸引资金、市场兴趣和员工的愿景。这里的关键是建立一个非常创新和突破性的概念，让它创造一个新的市场需求水平——它可以让企业获得200倍的投资回报。

                   选择一个规模小但具有竞争力的团队开始，但在你明确该如何建立团队之前不要做进一步的工作。同时，不要只挑选自己认识的人，他们或许不是这项工作的最佳人选。

           ——Cogniance公司CEO 迈克尔·施雷曼（Michael Shraybman）

           那么，既然愿景对企业的未来至关重要，为什么你的投资者、有影响力的人和分析师只有在签署保密协议时才能知道呢？答案是连续的F(功能)。

           如果愿景的关键词是突破性的，那么功能的关键词是相关的。企业产品或服务与目标对象之间的相关性如何？它能为当前的潜在客户解决重要和紧急的问题吗？它能创造出能够点击或分享文章的读者吗？对于企业来说，相关性和突破性同样困难。

           F领导者是销售总监。这个人的工作是销售企业现在拥有的东西，而不是销售企业计划中未来将拥有的东西。你想以任何你可能的方式帮助销售人员，因为他卖得越多，你的企业、你的解决方案以及你背后团队的市场接受度和认知度就越强。这种力量有助于建立市场动能，反过来会提高企业在资金筹集和招聘方面的定位。

           但是，请记住，尽管愿景（V）在为企业筹集资金的过程中非常重要，但它也可能侵蚀你的收入。早期销售意味着你正在处理不完美的产品。这很正常，因为你知道你的潜在客户和早期用户。然而，如果他们觉得创业前景光明，即使是最愿意冒险的风险接受者也会推迟他们的决定。换句话说，你不能让V冻结了F努力销售。

       第一阶段:从全局开始，然后逆向工作

           在大多数初创企业中，首先发布的产品将吸引最多的关注。考虑到早期销售对长期成功的重要性，人们应该关注什么样的产品。然而，在更大的背景下，我们不仅要考虑公司的内部因素，还要考虑与客户、有关键影响力的人和潜在投资者的对话。

                   大多数企业家放弃了对这个过程的全面关注。他们从一开始就没有确定以下问题的答案：我们的方向是什么？我们是如何到达的？我们如何扩大规模？我们如何筹集资金？如果你不回答这些问题，就像在没有导航系统的情况下开车一样。

           ——Cogniance公司CEO、连续创业者 尤哈·克里斯滕森

           对于大多数企业来说，它需要经历两个主要阶段。还记得101代表面临的第一个市场风险和核心产品吗？它们是由员工创造的