帮助丰田

       遵循传统的销售系统或平台。

           值得一提的是，当前电子商务存在致命的缺陷，因为它不能有效地建立企业及其产品和服务的信用，迫切需要转向社区商业模式，在社区商业活动领域建立组织和功能结构。否则，电子商务平台上的腐败，以及由此产生的虚假信息和产品，都是不可避免的。

       丰田生产模式第二节的要点

           20世纪50年代初，丰田英二和大野耐一组团赴美，对福特工厂进行了为期12周的考察，对各环节存货及其浪费有了真切的感受。用他们的话说，“工厂看起来更像是仓库”。决定遵循喜一郎的“准时制”理念，从减少各环节存货入手，在福特流水作业生产的基础上，寻求超越福特的机会和方法。大野耐一缔造了丰田生产方式，被后人誉为“日本复活之父、生产管理的教父和穿着工装的圣贤”。丰田生产方式的要点分析如下。

           1.准时制

           受美国超市的启发，大野找到了实现准时制的方法，使每个过程只能在必要时提供必要的类型和数量。因此，丰田的生产模式（TPS）又称准时生产模式（JIT）。在超市里，只要顾客拿走一些商品，货架上就会显示缺少的商品，后台人员就会自动完成。这就是下一个过程是客户概念的起源。大野耐一认为，只要看板显示下一个过程的需求，上一个过程就可以及时补充，从而实现准时系统。丰田生产模式的管理方法也被称为看板管理（Kanban Management）。后来，此启发，人们知道工厂管理要可视化。

           这种准时系统意味着生产活动领域有能力调整库存，纠正库存偏差；从而使供需关系基于响应，包括销售订单或市场需求。而不是基于预测甚至降价促销。从这个意义上说，按需生产的必要前提是改变生产模式，建立按时生产模式（见图5-4）。

           图5-44丰田准时生产模式

           2.短周期

           实现准时系统，减少各环节的库存是不够的。必须减少生产批量，缩短生产周期，提高产品响应市场需求和变化的能力。关键和困难是缩短品种转换时间。一般来说，增加品种转换的数量将减少生产运行时间，并增加设备调试成本。可以说，品种转换的时间和成本导致了生产批量的增加和生产周期的延长。因此，只有将品种转换的时间和成本降至最低甚至零，才能根据市场需求改变品种和批量，真正实现订单生产，即在订单发生后投料生产。

           从理论上讲，如果品种转换的时间和成本为零，则可以逐批实现所谓的单流程操作。丰田的实际情况是，所有大中型设备的安装、更换和调整操作都可以在10分钟内完成。在这一领域做出贡献的人是新乡重夫。

           1969年，丰田大师需要4个小时才能更换1000吨冲床的模具，而德国公众只需要2个小时。为此，根据大野耐义的指示，新乡重夫花了6个月的时间将许多调试从外部调试分改进每个调试程序中的所有相关操作，最终成功地将调试时间缩短到1.五小时；三个月后，进一步缩短到三分钟。1986年，福特的工程师们听了新乡重夫几个小时的课后，从5个小时缩短到12分钟，几个月后进一步缩短到2分半钟。诺曼在《新乡重夫座右铭》中指出，将设备调试时间从几个小时缩短到几分钟是车间实现革命性变革不可或缺的第一步。显然，库存急剧下降90%，产品从设计到生产的时间从12周缩短到4小时。。1988年，为了表彰和纪念他在生产管理领域的贡献，同行们设立了新乡奖（The Shingo Prize），商业周刊称新乡奖为制造业诺贝尔奖。

           3.均衡化

           无论是准时系统还是短周期，最终的立足点都是平衡，包括生产活动领域各环节的平衡和生产营销之间的平衡。从速度经济的角度来看，平衡是整体通过能力，即保持生产销售各环节的通过速度一致。只要一个链接不能有效通过，就会产生阻塞，即通过速度趋于零，其他链接将停止，包括最终链接或总装配线，不能继续生产成品。解决问题的方法是依靠节奏和相同的节奏来保持原材料-成品的同步运行。就像人体一样，每次心脏收缩，血管的各个部位都会跳动一次。

           心脏收缩的速度往往受到外部不可控因素的影响。因此，人体各部位的血管必须具有一定的适应性；与心脏收缩、快或慢保持同步。同样，市场需求往往随机波动，表现为销售订单的紧急情况，要求生产过程具有一定的适应性或灵活性。否则，单一紧急情况会导致单一紧急情况，导致生产过程的故障、混乱甚至崩溃。

           为了保持生产过程的平衡和生产营销之间的平衡，必须提高生产经营过程的灵活性。野生的方法是根据产品或部件的加工过程安排机械设备，形成一条特殊的生产线。同时，提高专用设备的通用性，提高零部件的标准化、系列化和通用性。使专用生产线能够加工不同系列的产品。所谓的特殊设备的通用性是特殊设备附加的工具数量。不同的产品或部件可以通过转换工具来处理。

           在此基础上，培训工人操作各种机械设备的能力，也称为多机床管理。当市场需求较大或销售订单较多时，增加操作人员；同时，减少工人的操作流程和机械设备的数量，提高各环节或流程的通过能力，或增加流程单位时间的输出。相反，当销售订单较少时，减少操作人员，增加工人的操作流程和机械设备的数量，减少各环节或流程的通过能力，或减少流程单位时间的输出。

       第三节丰田商务实践

           三井财团及其三井物业的干预加强了丰田的商业活动领域，促进了丰田商业活动模式的形成和转变。三井物业主要通过丰田贸易增加对神谷正太郎的支持，包括为丰田汽车的销售和贸易提供金融业务支持，有效促进了丰田汽车销售公司的进步和发展。丰田贸易存在于丰田佐吉时代，由三井物业建立。

           1.产销分离

           三井财团制定了《重建法案》，帮助丰田公司。具体来说，由三井银行牵头，聚集了20家名古屋地区银行组成银团，向丰田公司贷款2亿日元。在此条件下，由三井财团牵头重建重组丰田公司。所谓重建，就是产销分离，要求丰田公司从生产活动领域独立销售职能，独立成立丰田汽车销售公司；原公司更名为丰田汽车工业公司。

           所谓重组，就是安排石田退三负责丰田汽车工业公司，神谷正太郎负责丰田汽车销售公司。两人都是专业经理，擅长商务活动，在各自的成长经历中与三井财团密切相关，属于三井派的成员。三井财团非常清楚，如果丰田不能建立商务活动领域，加强产品销售职能，就不可能改变丰田以生产为主导的格局和趋势。丰田的产品不会出现市场需求，2亿日元的贷款迟早会浪费。

           大约1935年，神谷正太郎就加盟丰田公司了。当时喜一郎只是泛泛地说，“神谷先生，你如果肯来的话，那么销售方面的一切都托付给你好了”。于是，正太郎就辞去了通用公司日本销售公司的职务。在正太郎的印象中，丰田公司似乎没有一个懂销售的人，也只能泛泛地提醒喜一郎，“需求是可以创造出来的，是可以不断加以开辟的”。后来的15年，正太郎对丰田公司没有实质性的帮助。1950年，在丰田濒临倒闭之际，神谷建议三井财团，采取重建措施，实现产销分离。

           值得一提的是，石田在上任之初就在股东大会上宣布，当公司业绩改善时，我会把总经理的职位还给西一郎。西一郎退位后，专注于写回忆录，反思父亲丰田佐吉以来的创业历程。想起父亲的话，不要只继承父亲的事业，这样没有前途，我决定再做一次