Zong Qing Hou De Ying Xiao Zhi - Liu Si

       经销商的实际情况是量身定制的。娃哈哈在进行初步规划研究时发现，大多数一级经销商的精力和能力都是有限的。以安徽省为例，如果每个一级经销商按平均供应400家二级经销商计算，一个省只有2万家左右的销售终端可以接受一级经销商的正常供应。安徽省有5万多个销售终端，使得近70%的销售终端无法接收一级经销商的正常供应，导致这些无法正常供应的销售终端处于无序状态。如何进一步释放农村市场的销售潜力？如果农村市场的销售潜力不能进一步释放，娃哈哈1000亿元的销售目标就无法实现。

           当人力物力跟不上时，一级经销商的能力和精力自然无法完成制造商的生产和销售布局计划——无法增加更多的销售网点来完成娃哈哈的生产和销售目标。

           在这方面，娃哈哈决定在可承受的范围内给一级经销商施加一定的压力——当营销量越来越大时，当一级经销商遇到销售瓶颈时，二级经销商的数量自然会扩大。与此同时，娃哈哈积极扩大一些一级经销商，通过扩大一级经销商来完成生产和销售布局的规划。

           这样，娃哈哈通过对一级经销商的实际调查，掌握了经销商的实际情况，最终完成了对经销商的整合和优秀的规划，完成了生产和销售布局的扩张。

                   中间环节，减少营销渠道中间环节，有利于企业产销布局的深度拓展。

           娃哈哈的产销布局除了把握区域市场外，与其他企业不同的是，娃哈哈的产销布局是高质量的产销布局，可以给企业带来更大的发展力。

           娃哈哈自成立以来，生产营销利益链是这样的：娃哈哈直接负责供应一级经销商，二级经销商需要向一级经销商报告产品品种和数量，一级经销商收到二级经销商订单后向总部报告，最后由娃哈哈直接向二级经销商发送产品。

           在这个生产和销售利益链中，有两个缺点：第一个缺点，娃哈哈将配送到一级经销商和二级经销商后，制造商还需要向一级经销商发送一些配送，因为一些二级经销商没有报告。这导致制造商将货物运送到一级批发商的仓库，一级经销商最终将货物运送到二级经销商手中。更多的转移链接增加了仓库维护、运输、人力等成本。第二个缺点是，由于一级经销商将在分销给二级经销商的过程中获得一定的利润，娃哈哈一直依赖于生存的价差管理系统受到了巨大的影响。

           娃哈哈在高质量的生产和销售布局的过程中发现了这两个缺点。因此，娃哈哈决定剥离中间环节，使企业的生产和销售布局更好地发挥作用——娃哈哈剥离了所有的二级经销商，不再由一级经销商负责二级经销商的供应，消除了原来的两个缺点。为了不引起一级经销商的不满，娃哈哈给了一级经销商更多的权力，原来的一级经销商从供应商到经理，新的功能使一级经销商能够发挥更好的作用。

       第36章 分析，输入优质资本血液

           荀子在《劝学》中说:我一整天都在思考，不如一瞬间学会；如果我尝一尝，看一看，不如爬上去。爬上去招，胳膊不加长，但见者远；顺风而呼，声音不加疾病，而闻者则突出。假舆论马，不利于，而是千里之外；假船不能水也不能水，但江河。君子生非异，善于假。

           其他山的石头可以攻击玉石。这是中国传统思想的本质。只有善于借外力的人才能取得成功。了解中国传统文化的宗庆后高度赞扬了这一思想。看看今天的中国商业领袖，他们的成功与借外力有关——马云的成功在于他得到了孙正义的资助，马化腾的成功得益于小巨人李泽楷的资助，宗庆后的成功得益于达能的资助。

           20世纪90年代，许多中国企业开始热爱和讨厌金钱，准确地说，他们热爱和讨厌外国投资。当时，它正处于中国改革开放的深入阶段，全球化浪潮开始蔓延。外国投资充满了对中国市场的诱人处女地的渴望，并进入了中国市场。当外国投资迅速涌入中国市场时，狼来了的声音也在中国市场上引起了噪音。许多中国企业陷入了不合资企业等待死亡，合资企业找到死亡的局面。

           1991年，老一辈中国人都难以忘记的国产品牌化妆企业上海家化联合公司出资与美国庄臣父子公司合资成立了上海庄臣。在合资的过程当中，上海家化联合公司将自己最知名的“美加净”品牌租借给了上海庄臣使用，每年的租借费为1200万元，租借期限30年。

           20世纪80年代，美加净化妆品品牌曾经是中国的顶级品牌，其产品在中国许多行业创造了第一个：第一个摩丝，第一个混合香水等。1990年，美加净年销售额达到3亿元，其产品占中国化妆品市场的十分之一。

           然而，在上海庄臣租借美加净后，他立即束之高阁，很少投放广告和商业推广。因此，美加净品牌立即衰落，成为养在闺房里的人不知道的冷美人。直到1994年，辞去上海庄臣公司总经理职务的葛文耀回到上海家化联合公司后，以4份工作.天价5亿元的赎回品牌，让这个品牌重新开始映入消费者的眼帘。

           当时美加净这样的例子数不胜数。

           因此，此时，简单狭隘的排外民族主义开始在中国市场上层出不穷。在这个旗帜或利益的时代，在这个许多中国企业家仍然困惑的阶段，宗庆后喊出了他最响亮的口号——一切都与发展保持一致。可以说，宗庆后的思维为娃哈哈未来顺利利利利用外资东风乘风破浪奠定了基础。

           当时，宗庆后已经整理出了自己的吸引资金的观点。他认为：对于一个发展中国家的企业来说，放弃外资就等于放弃发展机遇。与外资结婚不仅要有勇气，还要有开放的态度和高超的操作技能。

           正是宗庆后的理解使娃哈哈和达能结婚成功。虽然娃哈哈和达能之间的合作经历了很多曲折，但我们不能否认达能的资本对娃哈哈增长的帮助。

           娃哈哈对引进外资有着深刻的了解。宗庆后从一开始就坚持谈判桌上著名的四个基本原则，最终坚决解除和达能的不再幸福的婚姻。他在整个过程中没有遭受多少损失。这主要是宗庆后对外资双刃剑的深刻理解。

           对于现在的企业来说，引进外资并不是一件很可怕的事情，因为外资不仅带来了财政支持，还带来了先进的管理理念和营销文化，有利于中国企业的成长。

           当然，我们在引进外资时，应该像宗庆后一样，有深刻的理解和正确的思路，勇往直前的勇气。同时，要做好预防工作，努力与狼共舞，实现双赢，而不是成为合资企业的受害者。

           正如美国作家海明威所说:只有和鲨鱼一起游泳，你才能游得更快。

       第三十七章 案例1与达能联姻

           世界大事，分久必分，分久必合。娃哈哈和达能也经历了这样一个过程，从最初的兴奋到最后的不愉快分手，有太多的恩怨。

           经过十年的合作，法国达能公司希望以40亿元的低价收购杭州娃哈哈总资产56亿元，2006年利润10亿元.其他4亿元的非合资企业股权为51%。一场娃哈哈防御战开始了，宗庆后很担心，因为一旦收购实现，中国将失去对娃哈哈的绝对控制。

           娃哈哈和达能事件引起了无数中国人的关注。就事件本身而言，无论谁对谁错，无论结果如何，都有一个事实是毫无疑问的，那就是与达能携手推动娃哈哈获得飞跃式发展的机会。

           1996年3月28日，娃哈哈与达能正式携手合作。达能集团亚太地区总裁杜海德向世界宣布了跨国爱的结晶。

           杜海德说：在中国，我们知道娃哈哈的形象是一个健康快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这是我们与娃哈哈合资的五家公司。这个孩子将继承中欧的优秀血统