Zong Qing Hou De Ying Xiao Zhi - Liu Si

       钠帽敌庞焕乔桥肥凳档，马驹痰慕嵌人伎加侍猓嫠亲畔耄墙饣蠼庖桑咽凳翟」嫠偷剿稀有？占有心少的人会占据市场。虽然宗庆后是一个低调的人，不善于说话，但他可能是中国最善于编网和经营者的企业家。

           在渠道建立之初，宗庆后在市场一线走了近200天，一年365天，以至于他几乎熟悉每一级经销商的情况。长期的亲自经营市场，让他与当地经销商形成了兄弟情谊。

           让经销商对娃哈哈保持忠诚，这是娃哈哈20多年的信用创造的。娃哈哈帮助经销商赚钱，其中许多人依靠娃哈哈作为大老板，对娃哈哈非常感兴趣。娃哈哈的2000多家经销商甚至可以直接打电话给宗庆后，反映情况，抱怨娃哈哈的业务人员。宗庆后叹了口气：处理这些情况，你的屁股既不能坐在经销商那边，也不能坐在自己这边，但根据实际情况，具体问题具体分析，但核心是帮助经销商解决问题。

           宗庆后认为，商家争夺世界是一个控制和反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力充分体现在控制什么和如何控制上。

           在价值、区域、品种、节奏等诸多因素中，价差是宗庆后营销控制论的枢纽，因为它关系到营销链各个环节的利益分配。有序分配各级分销层面的利益空间，不仅是制造商的责任，也是其控制市场的关键。

           有合适的价差并不意味着价格必须很高。价差是指产品从制造商到消费者通过的所有批量零渠道之间的利益分配。如果某一产品没有诱人的价差分配，无论价格有多高，都不能刺激经销商的热情，如果低价产品的价差得到适当的控制，它仍然可以为经销商带来大量的利润。

           宗庆后认为，许多制造商很容易进入几个误解：

           其中一个误解就是喜欢超低空飞行。当一些制造商推出促销活动或产品时，他们总是喜欢用低价轰炸市场，认为只要我的价格低于其他人，我肯定会卖得比其他人更热，从而占据其他人的市场份额。

           完成营销最后一公里的关键是什么？有人说是服务，有人说是质量，有人说是品牌，但从娃哈哈的实际战斗中，我们可以读到一个新的答案：利益的有序分配的持续管理。

           事实上，设计一轰炸更重要的是设计一的价差系统比低价轰炸更重要。如果你盲目低价，但利润薄如刀片，经销商无利可图，他肯定不会提高精神给你打电话，也不会把你的产品放在令人兴奋的位置，导致交易的最后一公里无法到达。

           第二个误解是采取本末倒置的做法。许多企业认为，由于消费者为此付费，促销措施必须直接针对终端消费者。

           宗庆后不同意这种理所当然的想法。宗庆后通常的做法是：在推出新产品时，首先要做的就是强烈冲破市场，产生销售预期。在此期间，几乎所有的人、财富和物质资源都投入到网络渠道中，培养忠诚的经销商群体。

           娃哈哈的促销重点是经销商。公司将根据一定阶段的市场变化、竞争对手的变化和自身产品的配置，推出各种促销政策，常年循环，如月。经销商的促销政策不仅激发了各级经销商的积极性，而且保证了他们的利润，从而形成了不扰乱整个市场的价格体系。

           当分销体内的价差体系稳定时，将更多的优惠政策转移到零售终端。许多企业经常做相反的操作。

           在宗庆后的战略设计中，经销商的利益一直处于非常重要的地位。宗庆后认为可能损害其利益的营销行为是不可能的。许多企业在做营销时，往往会考虑自己的利润，只要商品卖给经销商，即使成功，娃哈哈的想法是反过来考虑经销商的利润空间。

           宗庆后的营销书中有一条规则：信用是所有营销体系的基石，是所有交易持续的前提。商业信用关系需要一种利益安排机制，坚持信用必须大于违反信用收入。

           在联合销售模式中，有一个最重要的保证条件，即存款系统。在联合销售中，宗庆后向经销商提供货物，经销商从仓库、外观和资金中提供货物，而宗庆后则向娃哈哈掌握的二级经销商提供配送系统。通过这种方式，货物从娃哈哈发送到经销商，由娃哈哈分销商分销，娃哈哈还派销售人员负责销售推广和当地广告，经销商只需要外观和资金。

           大多数时候，企业决定性胜利的关键不是品牌，不是技术，而是情感，是人民的心。特别是对于经营大众消费品的企业，除了合理的利益分配外，与经销商的关系更重要的是情感联系、人民管理、利益和正义之间的平衡。

           人心是企业的宝贵资源，没有感情就没有资源，不能促使经销商和企业形成坚实的网络。

           正是宗庆后继续经营网络，所以当娃哈哈和达能明枪暗箭竞争激烈时，娃哈哈经销商选择站在宗庆后一边，联合发表了强硬声明：没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们今天的经销商。现在我们比以往任何时候都更渴望跟随宗和他的娃哈哈团队。

           牢不可破的经销商团队是娃哈哈20多年持续快速发展的关键，也是宗庆后最终战胜强大达能的法宝。

       第25章 营销启示头顶和腰力

           在中国食品饮料行业，改革开放后，世界各大品牌企业纷纷进入，整个市场呈现出竞争日益激烈的局面。娃哈哈凭借其原有的配送网络，不仅稳定了市场，而且越来越受到消费者的青睐。特别是在十五期间，各种饮料每年销售150亿瓶。

           有人做过这样的统计:在过去的15年里，每个中国人买的品牌不会超过三个，娃哈哈就是其中之一。这不是巧合或意外。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每个城镇。这是娃哈哈无与伦比的独特绝对优势，其成功的关键是宗庆后编织的销售网络。

           联合营销，又称联合营销，是指任何两个或两个以上的自然人或法人为建立和经营任何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。自1996年以来，娃哈哈选择了1000多家具有先进理念、经济实力强、忠诚度高、能够控制一方的经销商，形成了几乎每个城镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

           头是终端，腰是渠道。宗庆后用这种形象语言描述了他对营销体系中最关键的两个环节的辩证理解。在建立联销体的长期实践中，宗庆后根据自己的实践经验总结了两点经验:

                       靠什么顶住，头顶住。靠品牌影响，店铺展示，促销活动，价格优势。很多企业说营销，就是头乱摆动，把所有的精力都投入到广告上。这种营销可以有一段时间的热闹，但不可能启动全身的能量。

               第二，腰力。腰为什么要发力？凭借稳定的信用关系、可持续的利润空间和发达的商业流动体系。娃哈哈做新市场，首先要培养的是腰的能力。渠道理顺后，终端营销指日可待。

           宗庆后解释说：腰力最重要的有三件事：一是力量，二是速度，三是节奏。有了力量，你可以对经销商有更大的支持；速度是竞争的焦点。目前，在许多城市市场，经销商对零售店的回访频率为5至7天。如果人们每5天跑一次，而你想要6天，那就是徒劳的；节奏是营销的秘诀。这是营销组织成熟的标志。

           其中，速度是至关重要的因素。大，不一定强，但不大，当然不强。中国企业的营销必须优先考虑速度，同时容忍必要的混乱。中国市场上成功的企业在10年内增长了数千倍。例如，海尔在10年内增长了1.6万倍，联想在10年内增长了近1万倍，伊利在10年内增长了数千倍。没有高速，一切都只能是空谈。

           就像前雀巢总裁汉穆一样·茂赫说：