2014年3月

　　产品。

　　 流动客户经理是指电信运营商在一些车站、机场等流动人口较多的地方建立的直销队伍，主要是向流动人口提供移动电话、无线宽带等服务。

　　二、直销基础经营

　　 直销渠道是运营商营销体系重要的组成部分。经过长期发展，电信运营商已经建立起比较成熟的直销管理体系。

　　 （一）分类分级管理

　　 运营商直销面对的客户群庞大，各类客户需求并不相同。为了精细化营销，一般采取以下几种方式对直销客户进行分类分级管理。

　　 1.行业客户分类管理

　　 即根据直销客户所处的行业对客户进行分类管理，向不同行业客户分别提供差异化、个性化的服务。比如，政企客户可以分为党政军客户、金融行业客户、教育行业客户等。

　　 2.清单客户分级管理

　　 运营商根据客户的规模或重要性对客户建立集团、省、市等分级管理制度，通常由集团、省公司管理列入高等级清单的客户。

　　 3.VIP客户管理

　　 运营商将一些特别重要的大客户列为VIP客户，专门提供高等级、高质量、内容多样的个性化服务。

　　 （二）信息化应用

　　 面向政企客户营销，电信运营商开发了各种信息化应用，并通过应用向用户提供个性化的服务，满足用户工作、生活等多方面的信息化需求，带动固网、移动等多种业务发展，增强用户黏性，提升用户服务价值。

　　 案例

　　 中国电信信息化应用带动政企客户发展

　　 中国电信充分发挥固定电话网、互联网与移动通信网融合的优势，面向政府办公、公共安全、应急指挥等领域提供综合的信息化解决方案。比如推广政务及监管执法应用，包括电子政务、平安城市、警务E通、工商e通等项目，发展数字医院业务、保险移动终端业务、能源行业数据采集点应用，针对教育行业推出“平安校园”、“教育管理”、“家校互动”、“校园翼机通”等产品。中国电信推出“智慧政府”、“智慧民生”、“智慧产业”三个大类应用项目，每个项目包括数十种行业信息化应用产品。

　　 （三）团队营销管理

　　 在运营商的直销渠道尤其是政企客户直销渠道中，需要向客户提供个性化、多样化的服务需求，也往往需要有专门的服务团队支撑提供服务。近些年来，有的地方在推动承包经营中，政企客户直销过于走向“单兵作战”方式，形不成团队力量；也有一些地方，通过创新团队营销方式拓展直销市场。以下是几个团队营销案例。

　　 案例

　　 徐州电信建立政企客户助销团队

　　 为更好地服务政企客户，2013年中国电信徐州分公司建立了助销团队，采用客户经理+助销团队的服务模式。以往单纯注重政企单位的整体服务，对单位内部员工的个性化需求关注较少，统一设计的通信套餐无法满足所有客户的需求。徐州分公司在前期客户经理的基础上增设助销团队，政企客户经理负责政企客户对公需求，而助销团队则负责政企客户的个性化要求。在助销团队的选拔上，徐州分公司要求各区/县分公司从代理商、维系经理中选拔优秀人才，组建重点客户助销服务团队。助销服务团队建立原则为专业、稳定，还要求助销服务工作量饱满，避免有形无实。助销团队建立后，通过客户经理+助销团队协同开展“天翼进企业”现场服务活动。徐州分公司明确了客户经理和助销团队的工作界面、职责，并为助销团队配备了相关活动资源，细化现场促销活动步骤，以“e家、企业移动应用、智能应用”等产品为主打，无缝覆盖政企、家庭客户服务范围。

　　 案例

　　 江苏东台电信建立“翼企行”助销团队

　　 2014年3月，江苏东台电信成立政企客户营销团队，各分局、支局、政企各营销小组成立“翼企行”助销团队，分局长、支局长、小组长为各团队负责人，营销经理、客户经理、社会渠道人员、终端销售员等为团队成员，实施“翼企行”业务拓展工作。各“划小”、“承包”经营单元逐一摸查梳理本地规模企业详细情况，全面掌握企业和员工的基础通信业务消费及信息化应用现状，填写客户基本信息表，做到“一厂一册”；比对、匹配客户服务覆盖及天翼渗透情况，分析目标客户“未覆盖、伪覆盖、薄覆盖”的原因；制定“一户一案”的针对性攻坚目标方案，提高重点产品渗透率。通过走访沟通与客户确认方案，获得客户大力支持。团队负责人牵头制定售前、售中、售后活动方案，并根据预热宣传、选址选时、人气活动、服务跟进等工作进行“沙盘演练”后实施。制定营销活动分工“作战意图”，提前开展团队业务培训。团队负责人管控实施，队员落地规定动作，全面落实单位现场团购和零售活动。各“划小”、“承包”经营单元将每月“翼企行”的活动计划上报至政企客户部，要求每月至少组织一次“翼企行”活动，并做好“种子”员工培养和售后后续回访服务，团队负责人则做好跟踪营销活动成果的“复制”、“辐射”和提升工作。

　　 案例

　　 益阳电信中层干部担任第二客户经理

　　 2011年，益阳电信开展中层管理人员与政企经理结对子，由中层干部结合人脉关系自行认领单位，然后随机分配，将104家政企客户分配至52名中层干部，由其担任第二客户经理，与第一客户经理（政企经理）结成对子，共同承担挂靠单位的营销服务工作。第二客户经理的主要任务是保存量、激增量、强关系、带徒弟。日常行为规范为：每月对所挂靠客户单位进行不少于1次走访，不少于1次与第一客户经理的沟通；了解客户的通信状况、人员情况，挖掘商机并对商机转化提出建议；协同做好客户单位大额欠费的收缴等维系工作；参与重要商务谈判，协助拓展行业信息化应用。

　　 案例

　　 上海联通实行“一客户四经理”

　　 2013年，为了更贴心地为集团大客户服务，上海联通推出了“一客户四经理”的品牌服务，服务经理就是“四经理”之一。何为一客户四经理，简单来说即一家集团大客户，除了本身对应的客户经理之外，还为其配备“服务经理、产品经理、网络经理、账务经理”四个专业人员，实现集团大客户顾问式、全方位的团队服务。在以往传统的工作模式中，客户在售前、售中由客户经理接洽，在售后方面有问题除了找客户经理外，就只能拨打客服热线了。这样的服务方式环节多、耗时长，针对性和专业性不强。“一客户四经理”推出后，售前有产品技术支持经理跟随客户经理一起拜访客户，根据客户的实际情况制定出个性化的产品和技术方案。而售中有网络经理参与做网络技术保障，制定业务实施方案，推进开通流程。售后有账务经理为大客户解决最烦琐的账务问题，制定个性化的账务服务方案。

　　三、直销深度经营[9]

　　 在推进直销渠道建设和服务中，电信运营商创新开展了各种深度经营，为客户提供服务和创造价值。比如，为客户提供个性化服务、与客户互为客户、与客户共同发展客户等。

　　 （一）为客户提供个性化服务

　　 为客户提供个性化服务，满足客户与通信相关的工作和生活需求，是在激烈的市场竞争环境下拓展直销客户最有效的手段之一。满足客户个性化服务需要电信企业付出额外的成本，电信企业一般可以通过提供多样化的产品池组合，或者借助集成外部资源等方式，来降低个性化服务的成本。

　　 案例

　　 泰州电信助力客户舆情监测

　　 中国电信江苏泰州分公司增值业务运营支撑中心开发的“我的信息——政企舆情监测”平台，利用互联网、天翼终端等信息化的手段帮助客户特别是政企客户掌握最新舆情。具体做法：“我的信息——政企舆情监测”平台主动获取并分类筛选互联网的舆情信息，经分析处理后将相关的正面或负面信息通过网络平台以及短信等方式提供给客户。

　　 （二）与客户互为客户

　　 与客户互为客户，是运营商直销渠道拓展创新的又一种方式。当然这种互为客户的方式也存在局限性，即只能与少数客户建立这种合作。

　　 案例

　　 湖南联通拓展邮政异业渠道

　　 2001年，湖南联通便开始与湖南邮政签订战略合作协议实施合作，部署14个市州公司做好联通与邮政的合作工作。2003年、2005年、2009年湖南联通和湖南省邮政