不仅没有做大产品

　　的推进中，通过省级集中招标采购，指定配送企业、指定配送企业的结果是导致大部分医药渠道企业被政策边缘化，医药企业如果对渠道企业不进行合理甄选，在未来的区域市场竞争中企业的产品就会被边缘化。

　　 新医改《意见》指出：要以省为单位，对国家基本药物实行规范的公开招标采购，降低采购价格；建立向各级医疗卫生机构直接配送基本药物的机制；各省、自治区、直辖市按照国家制定的基本药物零售指导价格，确定本地区包含配送费用在内的基本药物统一采购价格。这些措施将减少分销渠道、降低医药流通成本，具有配送资格的医药企业将是实力雄厚、信誉度高、物流网络覆盖面广的大型医药物流企业。由于药品的特殊性，对其在途质量保证的技术水平要求很高，选择大型物流企业参与配送，药品质量会有保障。政策导向的医药流通行业必定要重新洗牌，行业集中度随之增强，出现巨头流通企业。

　　 不仅是新医改方案中规定直接配送，国务院下发的《物流业调整和振兴规划》中也明确提出，实行医药集中采购和统一配送。

　　 医药工业企业必须在渠道企业的选择上下工夫，慎重选择未来的商业客户，合理规划全国性渠道体系，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。

　　终端资源——医药企业决战的关键点

　　 基层医疗扩容直接导致基层用药市场扩容，这是显而易见的。基层用药市场基本就是制药工业和医药流通商业关注的终端市场。

　　 由于国家对流通体系的规范，制药工业和有资质的流通企业将直接面对基层医疗市场，所以，尽快利用自身的管理技术和管理思路，获取终端资源将是制药工业和想做大、做强的流通企业必须要做的工作。

　　 未来的医疗市场的竞争将是争夺终端资源的竞争。

　　 制药工业面对终端有两种手段：一是自营的终端队伍直接面对终端直销，二是通过流通企业间接面对终端销售。前一种方式，制药工业可以掌控终端资源，这对制药工业新药的推出和面对终端的销售都是非常有利的；后一种方式，终端资源都掌控在流通企业手中，流通企业在终端销售上有很大的话语权。

　　 大型流通企业面对终端也有两种手段：一是企业本身的终端配送队伍直接面对终端销售，二是通过直接面对终端的二级流通企业间接面对终端销售。前一种方式，大型流通企业可以掌控终端资源，这对大型流通企业新合作品类的推出和面对终端销售都是非常有利的；后一种方式，终端资源都掌控在二级流通企业手中，二级流通企业在终端销售上有很大的话语权。

　　 从价值链来看，无论是制药工业销售模式还是大型流通企业的销售模式，最终形成真正销售的还是终端：药店、诊所、社区医疗、基层医院、大医院。

　　 所以，对制药工业和大型流通企业来说，直接掌控终端资源将是未来基层医疗市场乃至整个医疗市场竞争的关键。

　　 很多企业在过去几年里，努力接近或者掌控终端，但是，真正成功的企业却很少。这是为什么呢？

　　 通过对各类终端和众多医药营销项目合作企业的分析，我们得出客观的结论。

　　（一）终端资源定位没有搞清楚

　　 医药企业操作终端的目的是想从终端直接获得销售业绩，并把终端作为利润来源。这种想法从企业本身的性质来说没有问题，但是，作为业绩的获取渠道就要有广泛覆盖终端的合作数量，终端的特点之一就是分散；很多终端尤其是农村终端，本身对药品的价格非常敏感，医药企业成本过高会导致药价失去竞争力。

　　 制药企业掌控优质终端资源主要目的不应该是直接获取利润，或者为了业绩，而是通过对关键终端资源的掌控达到四个目的。

　　 一是便于加强对渠道商的话语权；

　　 二是促进新产品上市；

　　 三是便于针对基层医疗市场的政策变化及时做出调整；

　　 四是建设企业品牌。

　　 由于中国医疗市场具有广泛性、不均衡性，以及区域政策的差异性，制药企业永远不会也不能甩开流通企业自己包揽全部的药品销售工作。

　　（二）终端资源的掌控手段不清晰

　　 制药工业如何掌控终端资源？需要掌控哪些终端资源？很多企业直接奔向广阔的医疗终端市场，最终铩羽而归，就是上面两个问题没有搞清楚。制药工业掌控终端资源第一不能依靠流通企业，第二不能没有选择。有目的、有节奏、有策略的掌控终端资源才是正道，终端资源掌控需要详细思考，一定要想清楚。

　　（三）如何管理已经掌控的终端资源

　　 如何配置已经掌控的终端资源？合作的手段有哪些？怎么规划拜访次数？每次拜访的内容是什么？如何管理拜访人员？如何防止窜货、乱价？企业需要深刻思考这些问题。

　　（四）终端礼品管理混乱

　　 和终端合作，不要动辄送礼品，即使送礼品，也有很多方法。比如，赞助终端的培训活动、产品进入各地社区用药目录、建立专门的医学学术队伍、学术推广活动。

　　 B企业有个习惯，一有新药或者新产品就以招商、代理等手段操作市场，总觉得只有招商才能将新产品做好，所以，B企业经常请所谓的专业人士做招商培训。但是，通过招商培育的新产品，不仅没有做大产品，而且，在很多地方出现了新产品不新、旧产品没有竞争力的情况。原因如下：

　　 一是代理商不会真正用自己的资源为你培养新产品，代理商追求利润，新产品短时间内不会带来较大的利润；

　　 二是企业没有真正掌控终端，不了解终端的实际需求；

　　 三是很多利益已经被代理商拿走了，终端获利低，不会为企业推广新产品。

　　 所以，医药企业必须掌控终端，掌控终端资源将是未来医药市场竞争的关键点，更是成败的关键。那么从哪些方面掌控终端资源呢？主要从以下方面着手：产品定位、团队定位、区域资源定位、管理模式设计、薪酬绩效设计、上下游资源匹配、政策和政府关系对接、节奏把控、资源投入管理、具体实操的设计和管理。

　　第2节第三终端——充满诱惑和陷阱的蓝海

　　 由于新农合的快速推进，第一终端和第二终端竞争激烈，第三终端成了许多制药企业尤其是普药生产企业的蓝海市场。一些制药企业纷纷制定第三终端拓展战略、建设第三终端销售队伍、销售资源向终端下沉，很多期刊和网络也纷纷报道企业在第三终端取得成功的案例，结果导致制药企业大举开发第三终端。

　　 第三终端真的是目前制药企业的蓝海吗？第三终端的开发真能为制药企业带来销售额和利润吗？从对众多制药企业的研究结果来看，如果认识不全面、准备不充分、策略不合理就贸然进军第三终端，那么看似前景广阔的第三终端就成了制药企业的陷阱，企业一旦进入，就会深陷成本、费用和人海战术的深渊。

　　 细数进军第三终端的企业，成功的很少。

　　 某企业的主销产品是普药系列产品，主要针对常见病和多发病的产品。总经理目睹诸如葵花药业、四川蜀中药业、湖南双鹤等企业在第三终端成功的案例，决心进军第三终端、争霸第三终端，同时，在连续几年销售业绩停滞不前甚至下滑的情况下，寻找新出路也是企业的必然选择。

　　 于是，总经理召开进军第三终端的动员会，下面的人也正为销售业绩头疼，如果进军第三终端能解决销售业绩的问题，很多困扰销售队伍的问题也就迎刃而解了。经过细致的讨论，会议决定大规模招聘第三终端的销售人员、给政策、给资源，并从成功开发第三终端的企业挖来一个省级区域经理担任企业开发第三终端的销售总监。从人力资源、政策方面看，企业具备了拓展第三终端的条件，于是，该企业进军第三终端的战役打响了。

　　 几个月后，销售业绩有很大起色，第三终端的销售队伍也基本建立起来了，营销系统人员意气风发，可是，总经理却眉头紧锁，因为财务报表上的费用急剧上升、销售利润却快速下滑。于是开会研讨，他提出在拓展第三终端的过程中要严控销售成本，但会议上出现了不同的意见，认为开发第三终端前期的费用肯定会增加，这符合开发市场的基本规律，最后，会议没有取