Pret也不例外

　　痴迷进行了复制，并将其移植到全世界各地的门店之中。

　　 整个流程始于一套独特的人员管理系统。Pret没有跟风快餐行业的普遍做法——聘用绝大多数前来应聘的年轻人，然后被迫接受那无法避免的快速人员周转率。相比之下，Pret在甄选、培训和奖励初级员工时，投入了大量的资源。Pret要求候选新人在一家Pret店中有偿工作一天，之后，其他同事为这位新人投票，以此来决定是否聘用。

　　 你什么时候听说过一家公司在招人的时候利用民主选举，而不是专制决策？Pret就是这样一家公司。斯黎的侄子曾申请过Pret的工作，却被店员投票否决了。每当斯黎谈到此事，就会非常骄傲。还有一次，董事会成员职位的一位候选人被要求在Pret店中工作一天。而那些负责制作三明治的同事发现，这个人有着令人难以忍受的傲慢和懒惰习性。于是，此人立刻从候选人名单中剔除了。

　　 像魏格曼一样，Pret创造出了一种罕见的公司文化——以关系为中心、以信任为基础的社会规范，与市场规范有着同等的重要性。

　　 为了保持第一线员工与管理办公室之间的联络，每位Pret经理人每年都要在店中工作4天。一线员工也有权力依据自身的判断力来解决问题。例如，遇到不开心的顾客时，不需要经理的批准，就可以为顾客免单。Pret为员工提供非常慷慨的奖励。英国一线员工的底薪是每小时7英镑，比行业平均工资高1英镑。得到顾客赞扬的员工会收到一枚从Tiffany特别定制的纯银星章。每周的奖金以一位神秘顾客的评分为参考。所有员工都能获得很多种类的奖励。例如，以季度销售额为指标评比的“最佳门店”经理，能得到20000到30000美元的现金奖励。Pret这样总结公司的人事政策：“我们聘用快乐的人，教他们制作三明治。”从顾客的反响来看，这套简单的系统起到了非常好的效果。

　　 Pret精进曲线的第三个维度——令全世界的人们都能方便的买到其产品，需要对门店网络进行扩展。一位在伦敦的朋友告诉我们：“无论何时我想要去Pret，都能在附近找到一家。”而在世界上的其他城市，这样的想法都不适用，至少现在还不适用。但是，在快速扩张的同时，还能维持食品和服务质量的进一步提升，这即便是对于最优秀的组织来说，都是一个不小的挑战。Pret也不例外。

　　 Pret在英国旗开得胜之后，它带着胜利的喜悦于2000年进入了美国市场。很快又在日本、香港和新加坡开设了门店，继而制定了进军荷兰和欧洲大陆其他城市的计划。乍看来，Pret 10年之内确立国际地位的计划正在有条不紊地执行。但不久之后，有些齿轮却被卡住了。在日本，Pret加盟店的发展过于迅速。产品质量受到了影响，很快，日本的Pret门店就以关门告终。2002年，参差不齐的国际业绩致使公司损失了2000万美元。

　　 2003年，梅特卡夫和新任CEO斯黎宣布，从此之后，Pret为了维持对其最宝贵资产——魔力产品和陡峭精进曲线的控制，决定不再采取加盟制。梅特卡夫说道：“我们本可以通过加盟的方式快速扩张到世界各地。但我宁愿少做一些，做得更好一些。”店长金杰尔兴致勃勃地给我们讲述了Pret“耐心造就完美”的扩张模式。他说道：

　　 一旦开始实施加盟制，又怎么能知道店长采购的是5美元一箱的普通鸡肉还是35美元一箱的有机鸡肉呢？谁也看不出区别来。这就是为什么我们不做加盟。我们只有一家供应商。只要订购鸡肉，就能拿到农场饲养的有机鸡肉。

　　 如今，Pret的扩张依然谨慎。截至2010年，Pret在全球拥有250多家门店。全英国有213家，纽约有26家，华盛顿有2家，芝加哥有1家，中国香港有8家。为了确保扩张的门店能满足顾客的需求，Pret在选择未来的店址时则积极寻求公众的反馈意见。公司网站上的一条信息这样写道，“如果你认为在下列城市或街道中应该在那里开店，请与我们联系。”

　　 这样的策略已经在发生效果。

　　 ▲需求的力量▲

　　 2010年，Pret的全球营业额预计将达到3.2亿美元。也许更加有意义的是，每家门店的年收入在120万美元。这个数字比Pret最直接的竞争对手Eat高出50%，也把其他诸如Greggs等竞争对手远远抛在了后面。2009年，Pret的同店销售增长达11%，据称是食品行业中最高的。梅特卡夫在20多年前发现的需求，如今依然十分强劲。

　　 然而，不断提高质量的压力也是一样的强烈。Pret面临的潜在竞争对手数量众多，每年都会有几家新店进入市场。顾客偏好也在不断的变化，驱使梅特卡夫和他的团队一直不断地创新出令人兴奋的新菜品，以求在留住忠实老客户的同时吸引新客户。全球经济的停滞迫使Pret想尽办法降低价格，英国的门店已经在提供一款售价1.99英镑的火腿三明治。每在一个新城市开起一家新店，就需要Pret对当地的口味和习惯进行创意分析和适应。

　　 ▲需求洞察▲

　　 当然，“熵”的威胁永远挥之不去。如果公司不能将成千上万的员工都发展成为需求的协同创造者，那么缓慢而难以察觉的质量下滑，有可能会成为致命的内伤，将自己扼杀。

　　 所有这一切加总起来，构成了一个巨大的精进曲线挑战。对于Pret及其爱好者来说，多亏有了梅特卡夫睿智而执著的大脑昼夜不停地工作，而其精神和力量又通过成千上万名金杰尔这样的人而发扬光大，Pret才有了今天的成绩。未来的几年，我们将拭目以待，看Pret是否能跑在众多竞争对手的前面，在为全世界人们提供午餐的这场角逐中，遥遥领先。

　　* * *

　　 [1] 2011年春，我们在纽约会见金杰尔之后的几个月，他被调派到了芝加哥，管理那里的一家Pret餐厅。——作者注

　　第7章 关键6 去平均化：一次增加一类顾客

　　 ? 要设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。

　　 ? 用准确的眼光，抛弃“平均客户的迷思”，破解令他们心动的关键，了解他们的购买欲望、方式和心理价格，那么，明天的客户必然存在于某个地方，随时等待被发现。

　　 需求创造大师

　　 美国交响乐团：强杀伤力听众待遇

　　 西雅图歌剧院：一次改变一类客户

　　 波特广场书店：永无结束的对话

　　 英法海底隧道&欧洲之星：“世界第八大奇迹”

　　抛弃“平均客户的迷思”

　　 未来的需求创造者需要面对的最为隐蔽，同时也是最为重要的挑战之一，就是“平均客户的迷思”。

　　 我们来看美国一家知名交响乐团的营销经理所承担的工作。这份工作一点也不轻松：他要想出能源源不断吸引客户的办法。面对这么多争夺客户时间、精力和金钱的娱乐形式，如何让客户心甘情愿地花高价购买音乐会门票，一路驱车赶往市中心，只为了来听场古典音乐演出？

　　 很长时间以来，这个挑战都令人望而却步。但如今，我们发现，打开古典音乐未来需求闸门的秘密，在于抛弃平均客户的迷思，转而认清我们这个世界的现实。在这个世界中，人以及人的需求，永远是纷繁多样的。

　　 很多交响乐团营销人员一直以来都坚信，说服潜在的新客户尝试一下交响乐，就是打开需求增长的关键。“让人们走进门来！”是每一位交响乐团营销人员天天挂在嘴边的名言。他们假设，一旦人们抱着尝试的心态走进交响音乐厅，真正地欣赏一次音乐会，那么音乐本身的美感就会将他们再次吸引回来。

　　 这个理论存在着一个致命的问题：与事实不符。每年，成千上万的古典音乐新手被他人劝说着第一次走进古典音乐会的大门。音乐厅美轮美奂，演奏技艺精湛，音乐令人陶醉。然而，这些初次走进古典音乐大门的人，却很少会再来。如果有人劝说他们再次去欣赏古典音乐，他们就会用漠然地耸肩，甚至直接用不友好作为回应。

　　 结果，为了换来今后的预算，保证乐团正常运转，交响乐团营销人员就不得不每年重新去寻找上千名从未尝试过古典音乐会、又有可能被说服前来的新客户。

　　 “试用”这个激发力，也许在Nespresso那里能发挥魔法般的作用。但是对于交响乐来说，却完全不是这么回事。

　　 问题就出在“客户流失”上。只要出现了明显的客户流失，需求就会稍纵即逝