（二）网格划分的标准原则

　　砩踔琳罂突Ь淼茸槌赏裥槟馔哦樱“瓮窬恚ɑ蛲馛EO）作为负责人，网格每个人的部分绩效工资与网格经营的收入挂钩。在这种机制下，网格经理对网格人员的绩效薪酬具有考核权，但对网格用人的决策权比较有限。比如2011年浙江舟山电信试行网格营销模式主要是采用虚拟团队模式。

　　 （二）多种类型网格叠加、混合的管理模式

　　 有的地方在推进网格化管理中，采取多种类型网格叠加的管理模式；有的地方运营商不同的专业渠道管理部门根据自身客户分布划分不同大小的网格，不同专业类型的网格相互叠加；有的将部分直销渠道如集团清单大客户或营业厅资源独立出来，将其他渠道条线管理的客户和资源纳入网格化管理中；有的地方运营商在推进网格化经营中，根据各个区域的主要客户特点划分为不同类型的网格，如集团客户网格、中小商企网格、家庭住宅网格、校园网格等，分属不同专业部门管理。比如这个区域以校园客户为主，则由负责校园营销的部门管理。

　　 （三）以网格块管理为主的自主经营模式

　　 一些地方打破原来各种渠道的条线管理模式，以网格“块”管理为主，将社区经理、渠道经理、装维队伍、中小商企乃至集团客户（有的省市清单外客户）、营业厅（社会、自有）、客服支撑等纳入网格管理，网格负责人对网格团队用人、薪酬、考核等具有较大的自主权。这种模式应用在网格化改革中呈现增多趋势，也是中国联通集团推进的主要模式，在农村网格化改革中网格块管理模式占主导地位，经营形式也相对更加多样化。

　　 从网格的形成方式看，包括将区（县）局划小建立营销网格，有的直接取消城区区局；直接将城区分局、支局进行网格划小或对分、支局整合后再进行划分网格；将原来的社区、片区进行整合后建立网格；将支局合并建成网格（农村边远地区）等。

　　 网格规模的大小会直接影响运营商的纵向分级管理机制，如中国联通在一些省份主要推动形成省、市、网格（支局）三级营销管理机制。根据收集的网格化营销改革方案，一些地方运营商的网格划分可能存在一定的盲目性，如中国电信个别省份甚至形成省、市、区（县）、支局、片区、网格等冗长的纵向分级管理链条。网格团队人员的数量多少也可能影响经营成效，如果人员太多，将会影响网格作为末梢营销组织的灵活性；如果太少，可能造成末梢经营团队力量不足。

　　 网格负责人负责网格团队管理，促使网格团队形成协作关系。网格内部仍然需要一定的分工。从网格内部的分工组织看，包括按照业务（如固网业务、移动业务）、客户群（如公客、商客、省市级清单外集团客户）、渠道（如自有渠道、社会渠道）和工作性质分工（如分为网格客户经理、网格渠道经理等）共4种。

　　 从网格的划分维度看，包括按照业务收入、地域面积、服务人口、服务客户数量、管理难度等维度划分。各地不同运营商划分网格大小颗粒差异很大，例如福建泉州电信曾将127个分局划分为1840个网格，每个客户经理管理约1500个公众客户或约500个聚类客户；江苏常州电信曾将全区划分为1023个网格；辽宁联通划分网格标准曾要求网格经理每周拜访所辖区域内所有渠道两次以上。

　　 有的地方运营商推进的网格化管理主要是在城市区局、县支局的原有管理范围内，实行下一层级地域划小形成更小的网格，这种做法对原有管理体制影响小，但可能拉长纵向管理链条；有的地方运营商主要是对原有城区区局采取弱化、撤销的做法，对原有经营区域重新调整组合形成更多数量的网格单元，形成的网格单元颗粒相对要大，这种做法调整动作较大但纵向管理链条结构有所优化。

　　二、网格营销管理要点

　　 网格化是在销售网层面采取类似移动物理网络的“小区分裂”方式，加强末端渠道协调和客户管理成为不少地方运营商销售网管理改革的重要方向，当然网格化营销改革不可能是“万灵药”。各地运营商在推进网格管理或借鉴网格化管理中，需要考虑以下决策问题。

　　 （一）网格化管理改革适用区域

　　 例如现有城区分（支）局经营颗粒是否合适，业务发展量大的城区分局是否需要地域网格划小，县农村支局是否需要进一步划分网格等。

　　 （二）网格划分的标准原则

　　 例如是在现有分支局的下一层级进行网格划小，还是重新调整经营区域形成新的网格体系；如何综合考虑地理区域、客户数量、收入规模等；是采用不同专业叠加式网格，还是末端一体化网格管理模式；如何实现适度均衡化等。

　　 （三）纳入网格管理的业务、资源与人员范围

　　 例如集团客户是否纳入网格管理，营业厅是否纳入网格管理，社区经理、渠道经理、营业厅店长、中小商企经理等是否纳入网格管理等。再如何种销售资源、网络资源纳入网格管理，客服外呼资源如何对应支撑网格管理等。

　　 （四）网格团队的组成与管理方式

　　 例如网格是采取虚拟团队方式，还是网格自主考核用人方式；网格人员数量配备标准、薪酬激励机制是否统一；网格团队人员数量多少适宜；网格负责人如何选拔和激励机制考核是否统一等。

　　 （五）网格内的协同配合

　　 例如网格内如何避免渠道冲突，网格内人员如何做好分工合作，如何让网格内社区经理、渠道经理参与引导客户入店，如何让网格内营业厅人员参与社区营销宣传，如何利用角色转换提高网格人员工作激情，如何开展团队激励和团队建设，如何加强网格日常管理，是否需要制定网格管理规定动作等。

　　 （六）网格组织绩效考核标准

　　 例如网格采用哪些考核评价指标，网格收入计量标准如何制定，网格是否需要将成本费用、准利润纳入考核，网格如何实现经营核算等。

　　 （七）网格管理IT支撑系统

　　 比如如何尽快建立满足网格管理需要的IT系统，如何建立网格化的客户信息、渠道信息视图，如何建立满足网格经营核算需求的IT系统等。

　　三、网格营销管理案例

　　 各地运营商比较典型的网格营销创新案例如下。

　　 （一）广州联通网格营销

　　 2010年年初，广州联通将12个区域营销中心“裂化”组成43个营销网格，加厚一线销售团队，将原有固网、移动业务的片区客户销售经理、渠道经理、营业厅等纳入网格管理，网格内建立客户名单、渠道名单管理，人力、营销资源下沉匹配进网格。省分公司视推进网格管理为战略工程，对口部门每两周现场到市公司办公半天。按照网格收入规模确定网格经理岗级，网格分为A、B、C三类，原则上按照60万/人劳产率配备网格人员（渠道经理、客户经理、支撑人员等），C类网格人员不低于3人，A类网格人员多于8人。2010年初实施网格化改革后，网格营销收入增长30%，一度被中国联通集团视为网格化改革的标杆。

　　 （二）陕西联通网格营销

　　 陕西联通2011年年初对营销体系进行优化，在市公司所在城区分部管理架构的调整上，撤销了市公司所辖区域内区局组织建制，将区局管理职能上收，由市公司直接管理到网格销售一线。而县分公司因距离市公司较远，采用了三级营销管理体系与四级综合管理体系。陕西联通将全省169个网格统一纳入省公司一个平台上，分类进行“五率”（收入完成率、用户发展完成率、成本费用产出率、离网率、欠费率）排名考核，重奖贡献突出的一线网格，这样做调动了网格发展的积极性，不少网格销量实现翻番增长。省市分公司进一步压缩管理层级，将服务支撑关口前移，组织各级管理人员下沉到一线渠道网点、社区、乡镇市场等，进行支撑服务，帮助一线开展工作。网格化改革后，2011年上半年全省出账收入同比增长达40%。

　　 （三）福建电信网格营销

　　 福建电信在莆田、泉州等地推行网格营销管理。2013年福建莆田电信分公司通过员工自主创业、外部能人合作以及与社会力量合作等方式，开展“网格经营承包”专项活动，并实行规定动作进网格。在市分公司、县区分公司层面开展日常工作“四进”网格，分别是收入管控进网格、市场营销工作进网格、客户服