管理者觉得被不准确信息延误和打扰

　　险发生

　　◎自信

　　◎谨慎持重

　　一名有技能的危机事件领导者的个人能力包括：

　　◎领导能力

　　◎沟通技巧

　　◎授权能力

　　◎管理团队的能力

　　◎决策水平

　　◎对情境进行评价的能力

　　◎计划和执行计划的能力

　　◎沉着镇静的风范

　　◎预见的能力

　　有些领域，这样的选择是非常有用的，比如武装部队、专业反应机构和永久性危机控制中心。然而，管理层最终不得不依靠其所拥有的人，理想的候选人可能不存在或由于在显示的危机情境下压力过大而无法找到。最后，管理者和主管要着重实际演习、技能培训以及对所有可能的反应者和反应经历执行绩效进行评估。

　　在危机情境下，潜在危机事件的领导者如何处理内在压力，另一个备选方案能够对此进行核检。这些内在压力包括：

　　◎对生命、价值和目标的严重威胁

　　◎重任在肩

　　◎恐惧失败

　　◎局面失控

　　◎情况迅速改变，难以把握

　　◎时间紧迫

　　◎信息不确定

　　◎团队或者集团压力

　　随着时间的流逝和危机情境下的忍耐以及经验的积累，对压力的反应可能发生变化。在危机处理中表现很好的反应者，也可能在下一个危机处理中表现平平。对人们进行技能和知识培训能够减轻其压力。在这种情况下，通过加深对危机时间的熟悉度和理解力，以及把所获得的技能同工作相联系，反应者和他们的管理者在处置压力及准备方面会做得更好。接下来提到的模式能帮助管理者和主管制定适宜的培训计划和演习危机救援作业。

　　第五节 对危机事件的管理性反应

　　当人们假想自己是一名危机管理者时，会发现一些有趣的情形。这大多数和对周围环境中三个隐含条件的反应有关：

　　◎缺乏具体、适用或特定的信息

　　◎需要快速决策和采取行动

　　◎在管理控制范围内的人和资源的任务

　　管理者的反应也不尽相同，这往往是根据：

　　◎自身的素质

　　◎所关心的事务

　　◎对自己的角色定位

　　管理者可能对信息、职责和决定性隐含条件等方面有不同的反应，一些反应能为其行为做出解释。例如，管理者可以简单处理他所收到的第一组信息，并依此作出决策。同样，管理者觉得被不准确信息延误和打扰，或觉得时间太紧，如果不立即下决定，唯恐时机错过。在危机现场，管理者可能被“营救者”效应所影响。

　　根据简单信息作出决定，部分是由于面临要求尽可能地做出一些行动的压力，部分是由于危机管理者对信息有先入为主的偏见。通过运用收集较多信息来作出决策时，这种影响就会逐渐减弱。

　　当现有信息数量和性质混淆时，决策无异于推舟于陆，劳而无功。在危机管理者制定决策时，如果对先入为主的信息比较重视，会产生两个结果。一种结果是极端的排斥风险。这种情况下，制定的决策难免僵化或者过于受限于具体数据。其结果是鸵鸟反应，即把头埋在沙堆里，不肯承认实际情况，或者反应狭隘，甚至紧张失措，面对信息两眼发直、四肢麻木。

　　第二种结果就是危机管理者制定决策时会反向采取行动：接受极端的风险。这里，决策制订者已为现有信息的量和直接获取的简易性所控制，通常的结果是：

　　“黄粱美梦”反应，即试图寻求现成的天然信息金块，并随便地遵照这些信息行事；

　　“粗心轻率”反应，即对每一组信息走马观花一番就进行决策；

　　“闻风而起”反应，即将最危险的行动过程看作处理问题最快捷的过程。

　　通过训练。增加信息的收集量以及对危机情境的评估，可以使这些反应有所减轻。收集的信息越多，训练有素的反应者会使信息变得更具可靠性，危机管理者在利用信息时就会有更多信心。

　　危机管理者由于将大量时间用于分析、决策、行动这样反复循环的过程，并感到压力和紧张。这种情境中的危机管理者，在没有充足的信息和充分的考虑就开始制定决策，因为他们对时间的飞逝、决策要当机立断的认识非常清醒。危机形势下的训练和实践是十分必要的。

　　第六节 案例分析：对危机事件的管理性反应案例解析雀巢反应慢

　　2005年4月下旬，浙江省工商局抽检发现批次为20040921的雀巢金牌成长3奶粉碘含量达到191.6微克，超过其产品标签上标明的上限值41.6微克，该部门与雀巢联系，要求15天内予以答复，进行说明，或者申辩。尽管5月9日，雀巢表示承认该检测结果，但是其并未对此说明和申辩，也没有将其采取的措施公开。

　　5月25日，浙江省工商局依据法律程序对外公布：雀巢金牌成长奶粉为不合格产品。消息一出，举国震动。随之，雀巢选择了回避并抵赖的态度：26日，雀巢明确表示不接受任何媒体采访；27日发布声明，称雀巢金牌成长奶粉“是安全的”。

　　在危机发生的前三天，本次事件中的各路角色都在沿着一般性危机的常规状态运作：浙江省工商局公布问题雀巢奶粉碘超标，要求本省商家相关商品下架；媒介据此提问必要的采访点：市场——产生什么反应？专家——可能有何危害？消协——消费者该怎么办？厂家——你们怎样处理？

　　按照常理，既然问题产品不再流通，厂家也认错道歉、加紧整改，后果也不算严重，那么只要再解决好给消费者造成的麻烦，该事件也就有可能在两三周后被人们所遗忘了。然而，正是在这种事态趋向缓和平复的假象之下，一场风暴正急剧酝酿